I. 조직 일반 

● 조직은 조직 자체의 뚜렷한 목 적을 가지고 있어야 한다. 모든 조직은 뚜렷한 목적이 있어 야 한다. 조직에 강령이 필요한 이 유가 여기에 있다. 사람들이 뜻을 함께 하여 모임을 구성하고 모임이 조직으로 발전하는데, 그것을 모인 사람들이 뜻을 함께 하기 때문이다. 그러나 사람들이 뜻을 함께 한다고 하지만 많은 경우 그 뜻이 함께 하 는 범위는 매우 애매하고 또 서로 같은 뜻이라고 하지만 구체적으로 따지고 들어가면 크게 차이가 나는 경우가 있는 것은 물론이고, 심지어 는 서로 상반된 목적을 추구하기도 한다. 그러므로 조직은 조직 자체의 목적을 뚜렷이 해야 하고 명문화해 야 하며, 그 명문화된 목적에 대한 통일된 이해를 하는 노력을 기울여 야 한다. 조직이 뚜렷한 목적이 명문화 된 다고 해서 그 조직의 실질적인 목 적이 뚜렷해지는 것은 아니다. 많은 경우 조직의 강령들은 하나의 형식 적 요건에 머무는 경우가 많다. 한 국 사회에 수많은 사단법인들이 존 재하지만 이들은 조직 자체의 목적 에 진실성이 결여되어 있다. 수많은 사학재단과 복지재단이 본래의 목 적에 충실하지 못하고 개인의 명예 추구와 재산추구의 수단으로 전락 하고 있다. 

● 조직은 구조물이다 조직은 개인의 평면적 집합이 아 니라 구조물이다. 구조물로서의 조 직은 목적 추구에서의 안정성, 지속 성, 자기완결성을 부여한다. 바로 이러한 속성 때문에 조직은 개인의 단순한 합이 할 수 있는 것보다 훨 씬 많은 일들을 효과적으로 수행할 뿐 아니라 개인의 단순한 합으로는 할 수 없는 일들을 할 수 있다. 조직은 특정 개인들의 사고나 심리 의 변화에 상관없이 안정적으로 목적 을 추구할 수 있게 하며 제 3자에게 목적에 대한 신뢰성을 부여한다. 조직은 24시간, 365일 활동을 할 수 있다. 이러한 지속성은 각 개인 의 시간 투여의 합산을 넘어서는 결과를 산출할 수 있다. 100만평의 인삼밭을 20사람이 개별적으로 24 시간 365일 지키는 것은 불가능하 지만 5명이 조직을 나누어 지키는 것은 가능한 것이다. 조직에 속하지 않은 개인은 매 상 황마다 자유롭게 의사를 결정하고, 일의 방향을 수정할 수 있다. 그러 나 조직은 많은 경우 주어진 틀을 벗어날 수 없다. 정해진 목표와 방 법 등에 따라 움직일 수밖에 없다. 그러한 것들을 수정하기 위해서는 구성원의 합의를 거쳐야 하는데, 많 은 경우 그 구성원의 합의를 도출 하는 것은 매우 어렵다. 구성원 개 개인 모두가 다 이 목표와 방법 등 에 대한 수정의 필요성을 느끼는 경우에도 합의의 도출은 어려울 수 있으며, 그 때문에 아예 시도조차 않는 경우가 많다. 조직의 자기완결성은 종종 새로 운 것에 대한 폐쇄성을 가진다. 조 직은 자기 운동 법칙과 문화를 가 지게 되고, 그러한 법칙과 문화와 상이한 것에 대해서 그것의 가치 여부를 떠나서 배척하는 경향이 있 다. 

● 조직은 역할분담체이다 조직은 개인의 집합이 아니라 개 인의 구조적 결합체인 만큼 부분별 역할이 구분되어야 한다. 조직 내에 는 늘 구성원을 균질화하려는 경향 이 있는데, 이러한 균질화는 조직 자체의 발전을 부정하게 된다. 조직 의 각 부분은 질적인 균질성을 통 해서가 아니라 상호간의 역할의 분 담을 통해서 전체와 연결되어야 한 다. 그런 만큼 구성원들 간의 공통 분모보다 아니라 각자의 특성을 살 리는데 힘써야 한다. 조직은 개인의 전 인격적 헌신을 요구할 것이 아니라 조직 자체가 필요한 역할을 요구해야 한다. 조직 원의 전인격적 헌신을 요구하는 조 직일수록 조직 자체가 구체적으로 구성원으로부터 무엇을 필요로 하 는지 모르는 경우일 가능성이 크다. 그런 상태에서의 조직 구성원 개인 의 헌신은 조직 자체에도 도움이 되지 않는다. 

II. 조직을 어떻게 발전시킬 것인가 

● 조직은 변화 발전해야 한다 조직이 하는 역할의 발전 뿐 아니 라 조직 자체의 자기 증식과 구조 변화를 해야 한다. 조직은 구조의 변화 없이도 그 역할을 발전시킬 수는 있다. 그러나 구조 변화가 없 는 조직의 발전에는 한계가 있다. 기존의 틀 속에서 위기를 맞은 한 국 경제와 기업들이 94년 IMF 과정 에서 한국 기업들이 구조조정 본부 를 설치하고 이후 전략기획실를 설 치한 등은 구조의 변화 없이 조직 의 발전에는 한계가 있다는 것에 대한 발견이다. 

● 조직이 처한 환경에 대한 이해 가 있어야 한다. 조직은 진공 상태에 존재하는 것 이 아니라 그 자체에 영향을 미치 는 복잡한 환경 속에 놓여 있다. 조 직은 이러한 환경에 끊임없이 대응 하고 자기변신을 해야 한다. 특히 한국 사회는 그 변화가 매우 빠른 사회이다. 이러한 사회에 적응하기 가 얼마나 힘든가는 교육제도와 조 직들이 처한 어려움을 보면 알 수 있다. 

● 본원적 유대를 극복해야 한다 많은 경우 조직은 본원적인 가족 과 같은 유대관계에서 출발한다. 본 원적인 유대관계는 강한 생명력을 가지고 있다. 그러나 이것은 매우 원시적인 관계이며 패쇄적인 관계 이다. 생명력이 강한만큼이나 확대 와 발전에 한계가 있다. 본원적인 유대관계에서 벗어나 규약과 규칙 에 기반한 근대적 관계로 전환해야 한다. 

● 창의성을 수용해야 한다 어떤 기업인은 미래에는 한 명의 천재가 100명을 먹여 살릴 것이라 고 하였다. 이 말은 나름대로 국제 화 시대의 경제환경을 대변한 말이 지만, 조직론의 입장에서 보면 너무 단순한 말이다. 한 명의 천재가 100 명을 이끌기 전에, 100명의 인재가 1명의 천재를 살려야 한다. 조직은 특정 개인의 능력이나 아이디어만 으로 움직여지지 않는다. 조직은 전 체의 힘으로 움직인다. 그것은 마치 1970년대에 설계된 자동차에 오늘 날의 첨단 센서들을 부착할 수 없 는 것과 마찬가지이다. 그 센서는 금방 망가지고 말 것이다. 마찬가지 로 한 명의 천재가 매우 폐쇄적이 고 보수적인 조직에 들어온다면 그 천재는 그 조직 속에서 자신의 천 재성을 발휘하지 못하고 축출되고 말 것이다.